Si vous avez lu ma page de présentation, vous aurez peut-être noté que la compétence collective est le cœur de ma thèse. Et vous savez sûrement aussi qu’il n’y a rien d’aussi difficile que de résumer ou de synthétiser un sujet dans lequel vous êtes immergé 24/24… Néanmoins, je vous propose de temps à autre quelques photographies pour éclairer cette passionnante notion.
Vous connaissez sûrement l’adage : « l’union fait la force ». Il nous parle de la puissance d’action des collectifs. Vous avez peut-être déjà entendu celui-là également : « tout seul, on va plus vite, ensemble, on va plus loin ». Ces formules rejoignent ma conviction qu’une organisation gagne à être attentive aux dynamiques collectives. A travers mes lectures, je constate un mouvement un peu paradoxal : d’une part, tout le monde pose comme une évidence qu’il faut collaborer, qu’une équipe est plus compétente qu’un individu tout seul, bref que le collectif est à valoriser contre l’individualisme rampant qui met les gens en concurrence. D’autre part, personne n’est d’accord sur la manière de définir ce que seraient les compétences collectives, et encore moins sur leur contribution à la performance. La notion est assez récente. Elle apparaît autour des années 1980 en ergonomie et psychosociologie du travail puis, autour de l’an 2000, dans les sciences de gestion. Bien sûr, depuis, personne n’est d’accord sur la manière de les définir ! C’est normal, me direz-vous… Si tout avait déjà été dit, le débat serait clos et je n’aurai pas à en faire une thèse ! Pour ce billet, en guise de première pierre, je distingue juste deux approches :
– La première définit la compétence collective comme la somme des compétences individuelles de chacun des membres d’un groupe. Par exemple, savoir communiquer, coopérer, décider, etc… Chacun a ainsi ses atouts et ses capacités pour entrer en relation avec les autres. C’est comme une équipe de foot : chacun occupe un poste (goal, attaquant, etc.) qui correspond à son talent et c’est la coordination d’ensemble qui fait LA compétence collective. Elle est une résultante qui naît d’un ajustement heureux entre les compétences. C’est une histoire de complémentarités superposées, cumulées qui fera que chacun, à titre individuel, se trouve à sa place. Que peut faire le manager ici ? Recruter des talents et des personnalités complémentaires, former, jouer les et à poser les chefs d’orchestre en travaillant à ce que chaque instrument s’accorde aux autres, tout en jouant sa partition spécifique.
– La seconde approche définit la compétence collective comme une « qualité émergente » : ici, on va bien au-delà de l’addition des compétences de chacun. On veut dire qu’il y a une synergie particulière à chaque groupe, un « quelque chose de plus » qui naît dans la dynamique collective. Cela rejoint la formule que l’on emploie parfois: »1+1 =3″. Pas facile de définir cette plus-value… Il y a une alchimie féconde dont confiance et reconnaissance réciproques sont les piliers. Cela ne veut pas dire que les individus ne comptent plus. Si vous avez un jour formé ou animé des collectifs, vous savez combien une seule personne suffit à changer l’ambiance (pour le meilleur ou pour le pire). Cela veut plutôt dire que le point d’attention se déplace : des individus vers les relations interpersonnelles. Ici, chacun trouve sa place dans l’équipe non parce qu’il déploie ses compétences propres, mais parce qu’il sait qu’il ne peut agir qu’en s’appuyant sur le tout. Quant au manager, on peut l’imaginer moins directif. Il est moins chef d’orchestre que facilitateur, accompagnant. Il facilite les synergies, fluidifie la communication, délègue.
Si ces deux approches sont différentes, il est clair qu’elles ne s’opposent pas. Il n’y a pas à choisir entre l’une ou l’autre. Peut-être décrivent-elles deux stades de la vie d’une équipe ? Deux styles managériaux ? Nous verrons cela plus tard…